Время чтения ~18 мин.
В управлении бизнесом и, в частности, в управлении продажами каждое понятие, сказанное вслух или, тем более внедрённое в систему, имеет значение.
Сегодня почти все понимают, что работать надо эффективно. Это значит – меньше затрат на продажи и производство при большем объёме заказов. А кто у нас во главе всей бизнес-модели? Заказчики, конечно! Так давайте выберем тех из них, кто покупает больше других, и назовём их «ключевыми». Да не просто назовём: под эгидой того, что их важно удержать, мы будем давать им скидки, оказывать дополнительные услуги, назначать на выполнение работ для них лучших специалистов и держать в приоритете при планировании поставок. Десятки раз я слышал от своих коллег и подчинённых: «Это ведь проект для ключевого заказчика! Надо сделать специальную скидку». Более того, я и сам предлагал руководству дать «особенным» клиентам условия, которые те просили.
Давайте начистоту: с одной стороны, VIP-клиенты имеют большое влияние на выполнение плана, но с другой – они требуют постоянного внимания, отвлекают ресурсы от других, возможно, более выгодных сделок и снижают маржу. Те из нас, кто хоть раз имел дело с особо важными заказчиками компании, знают, что попытки соответствовать их бесконечным требованиям порой кажется бессмысленными. Один мой коллега рассказал, что вынужден был выработать собственную систему предоставления дополнительных скидок, потому что отказать ключевому заказчику он не мог. Он давал скидку каждый раз, когда его просили, но каждый раз она была в пять раз ниже, чем предыдущая по этому проекту. Так он опускался до 100 евро, что уже превращалось в шутку. Хотя какие там шутки! Ведь клиент, признанный ключевым, и сам прекрасно осознаёт значение своего положения и бизнеса для нас и поэтому становится всё более требовательным. Ресурсы, скидки, политические разборки – в совокупности снижают прибыль компании. Так значит, признавать заказчиков ключевыми нам невыгодно? А как же объёмы?
Вот так и выясняется, что управление ключевыми клиентами не случайно является одной из самых важных и сложных коммерческих дисциплин. Десятки учёных и практиков по всему миру пытались создать систему, в рамках которой ключевые клиенты и их ключевые поставщики находят баланс между затраченными друг на друга ресурсами и получаемой сторонами выгодой. Замечательно, что сегодня, даже в период сложностей в получении академических знаний и мирового практического опыта в этом направлении, – мы наработали опыта достаточно, чтобы мочь развиваться самостоятельно. Теперь давайте разбираться.
Понятие управления ключевыми клиентами, наряду с многими деловыми англицизмами, вошло в русский деловой язык в виде транслитерации сокращения – КАМ, от английского «Key Account Management», то есть «управление (или управляющий) ключевыми заказчиками». Так что, при всей моей борьбе за чистоту русского языка, я предлагаю называть этим коротким словом и систему или понятие, то есть «управление», и человека, то есть «менеджера», который руководит работой с ключевым для компании клиентом.
Сегодня почти все понимают, что работать надо эффективно. Это значит – меньше затрат на продажи и производство при большем объёме заказов. А кто у нас во главе всей бизнес-модели? Заказчики, конечно! Так давайте выберем тех из них, кто покупает больше других, и назовём их «ключевыми». Да не просто назовём: под эгидой того, что их важно удержать, мы будем давать им скидки, оказывать дополнительные услуги, назначать на выполнение работ для них лучших специалистов и держать в приоритете при планировании поставок. Десятки раз я слышал от своих коллег и подчинённых: «Это ведь проект для ключевого заказчика! Надо сделать специальную скидку». Более того, я и сам предлагал руководству дать «особенным» клиентам условия, которые те просили.
Давайте начистоту: с одной стороны, VIP-клиенты имеют большое влияние на выполнение плана, но с другой – они требуют постоянного внимания, отвлекают ресурсы от других, возможно, более выгодных сделок и снижают маржу. Те из нас, кто хоть раз имел дело с особо важными заказчиками компании, знают, что попытки соответствовать их бесконечным требованиям порой кажется бессмысленными. Один мой коллега рассказал, что вынужден был выработать собственную систему предоставления дополнительных скидок, потому что отказать ключевому заказчику он не мог. Он давал скидку каждый раз, когда его просили, но каждый раз она была в пять раз ниже, чем предыдущая по этому проекту. Так он опускался до 100 евро, что уже превращалось в шутку. Хотя какие там шутки! Ведь клиент, признанный ключевым, и сам прекрасно осознаёт значение своего положения и бизнеса для нас и поэтому становится всё более требовательным. Ресурсы, скидки, политические разборки – в совокупности снижают прибыль компании. Так значит, признавать заказчиков ключевыми нам невыгодно? А как же объёмы?
Вот так и выясняется, что управление ключевыми клиентами не случайно является одной из самых важных и сложных коммерческих дисциплин. Десятки учёных и практиков по всему миру пытались создать систему, в рамках которой ключевые клиенты и их ключевые поставщики находят баланс между затраченными друг на друга ресурсами и получаемой сторонами выгодой. Замечательно, что сегодня, даже в период сложностей в получении академических знаний и мирового практического опыта в этом направлении, – мы наработали опыта достаточно, чтобы мочь развиваться самостоятельно. Теперь давайте разбираться.
Понятие управления ключевыми клиентами, наряду с многими деловыми англицизмами, вошло в русский деловой язык в виде транслитерации сокращения – КАМ, от английского «Key Account Management», то есть «управление (или управляющий) ключевыми заказчиками». Так что, при всей моей борьбе за чистоту русского языка, я предлагаю называть этим коротким словом и систему или понятие, то есть «управление», и человека, то есть «менеджера», который руководит работой с ключевым для компании клиентом.
Уже на заре появления современной системы товарно-денежных отношений бизнесмены заметили, что некоторые из клиентов более лояльны к их продуктам и услугам, хотя, казалось бы, они ничего специально для этого не делали. По каким-то причинам то, как работает моя компания, то, какими свойствами обладает мой продукт, привлекает некоторых заказчиков больше, чем, скажем, аналогичный от конкурентов. Почему? Возможно, мы им просто нравимся; в смысле – буквально лично. Возможно, система того, как мы взаимодействуем с клиентами, их устраивает. А может быть, они видят, что наш продукт, услуга, направление развития, построение бизнес-процессов – именно такое, как им нужно сейчас и будет нужно в обозримом будущем. Тогда мы принимаем решение, что таких клиентов надо хранить и относиться к работе с ними по-особенному. С другой стороны, мы видим потенциал некоторых заказчиков. Одни могут быть крупными покупателями того, что мы выпускаем, и нас интересует повышение доли в их закупках. Другие имеют хорошее финансовое или политическое положение, что может дать возможность получить через них доступ к информации, влиянию или положению на рынке.
Сегодня управление ключевыми клиентами – самая современная система. По разным причинам и в среднем по отраслям порядка трети заказчиков одной компании приносит до двух третей её выручки. Это могут быть крупные клиенты, корпорации или госструктуры, или средние клиенты, чья высокая зависимость от наших продуктов делает нас неразлучными партнёрами. Постоянное плотное взаимодействие с ключевыми заказчиками, выстраивание совместной стратегии и операционной работы – это ключ к формированию постоянного потока заказов и прогнозированию ресурсов. Рост участия компаний в бизнесах друг друга влечёт за собой простое формирование общих интересов, повышение повторности сделок и лояльности как клиентов при выборе поставщика, так и нашего руководства при предоставлении особых условий. Чем быстрее растут объёмы уже выполненных контрактов, тем более предсказуемыми мы становимся для них, а значит, риски снижаются. Это, в свою очередь, должно вести к продолжению взаимодействия и ещё более быстрому росту объёмов.
Но так происходит не всегда! Например, в 2004 году я принял управление стратегическим ключевым заказчиком компании, на долю которого приходилось порядка 30% нашей выручки. Такое положение устраивало обе компании, однако мой клиент продолжал поиски альтернативных вариантов. В 2006 году мы вышли на рекордные 35%, однако уже через год вдруг начали проигрывать тендеры. Дело в том, что заказчик, не найдя достойной альтернативы нашим решениям на рынке, принял решение о вложении в развитие поставщика, который мог бы составить конкуренцию в будущем. Они постепенно развивали структуру, процессы и финансовые возможности другой компании, сознательно отдавая им сначала небольшие партии товаров и несложные проекты, чтобы уже к 2008 году они смогли составить реальную конкуренцию моей компании, сдержать рост наших общих объёмов и, таким образом, ограничить наше влияние на их работу, которое сочли чрезмерным.
Итак, поскольку КАМ – это не про продажи, а про политику и отношения, нам важно осознать принципы совместной работы. Причём не просто проговорить их или встроить в свою систему, но и донести до заказчика, которого мы избрали ключевым, чтобы реализация этих принципов была обоюдной.
Решение о степени интеграции
Как я уже говорил, простое назначение клиента ключевым и попытка просто «относиться к нему по-особенному» просто потратят наши ресурсы. Если уж мы приняли решение о специальной работе с конкретным заказчиком, важно понять, какой степени взаимной зависимости мы хотим достичь. Иными словами, как глубоко бизнес одной компании должен быть вплетён в бизнес другой. Речь идёт о количественных и качественных показателях.
Например, я знаю одну компанию, которая являлась для своего единственного покупателя, федерального энергетического гиганта, одним из поставщиков решений по автоматизации оборудования. Для компании-поставщика это означало, среди прочего, отсутствие функции продаж и технического развития: а зачем эти сложности, если искать проекты не нужно, стандартные качественные решения устраивают все службы покупателя, а работу и так дадут. Для корпорации эта фирма являлась отчасти аутсорсингом их отдела автоматизации. Всё шло хорошо для всех, пока на рынке не начали появляться альтернативные решения, которые в конце концов заинтересовали технических специалистов, проектные службы, а затем и руководство корпорации. Параллельно с этим, поставщик автоматизации начал интересоваться развитием бизнеса, и одного покупателя им стало мало. И вдруг выяснилось, что вокруг море конкурентов и свои решения надо продавать, что у каждого потенциального покупателя свои требования и своя система взаимодействия, а существующая оказалась заточена лишь под процессы одной госкорпорации… Нельзя сказать, что эти проблемы не решаемы, но на их решение потребовалось их осознание, а также время, ресурсы и воля руководства.
Малая интеграция с ключевым клиентом не может дать качественного скачка в росте объёмов и частоты сделок, но и не несёт рисков воздействия или даже шантажа со стороны клиента. Напротив, полная интеграция означает большую зависимость как от действий заказчика, так и от самого факта его существования. Если он уходит с рынка по какой-то причине – нам тоже конец!
Высокая степень интеграции, вплоть до превращения в один из отделов заказчика, практически ликвидирует затраты на продажи, однако на практике наличие одного заказчика с долей более 50% от нашего оборота несёт для компании потенциальные риски. Само существование нашего бизнеса становится под вопрос при исчезновении такого клиента или разрыве отношений по любой причине. Кроме того, встают вопросы репутации, конфиденциальности и самостоятельного развития бизнеса нашей компании. Такой вариант стратегически видится скорее временным решением: прилипнуть к динамичной компании и не тратиться на продвижение. Для зрелой компании пять заказчиков с общей долей в 50%, из которых один даёт 20%, скажем, из 50 активных – выглядит вполне здоровым распределением.
Высокая степень интеграции, вплоть до превращения в один из отделов заказчика, практически ликвидирует затраты на продажи, однако на практике наличие одного заказчика с долей более 50% от нашего оборота несёт для компании потенциальные риски. Само существование нашего бизнеса становится под вопрос при исчезновении такого клиента или разрыве отношений по любой причине. Кроме того, встают вопросы репутации, конфиденциальности и самостоятельного развития бизнеса нашей компании. Такой вариант стратегически видится скорее временным решением: прилипнуть к динамичной компании и не тратиться на продвижение. Для зрелой компании пять заказчиков с общей долей в 50%, из которых один даёт 20%, скажем, из 50 активных – выглядит вполне здоровым распределением.
Выбор с фокусом на интересы и ресурсы
Мы уже поняли, что все наши клиенты не могут быть ключевыми. Если у нас в принципе мало клиентов, то это рискованно. Если же мы решим со всеми работать как с VIP, у нас просто не хватит сил и ресурсов. (В скобках заметим, что такие ситуации существуют: например, продажа элементов роскоши или особо крупных объектов в области энергетики или обороны.)
Итак, перед компанией встаёт задача запуска КАМ-трансформации. И первым этапом является постановка системы и осуществление отбора клиентов – кандидатов на звание ключевых. Не важно при этом, что некоторых из них вы уже так называете, – значение имеет способ вашего взаимодействия и, как ни странно, взаимность с клиентом в этом вопросе. Иными словами, ключевой клиент для нас только тот, который считает нас ключевым поставщиком. Это согласование необходимо прямо проговорить. Но об этом чуть позже.
Итак, перед компанией встаёт задача запуска КАМ-трансформации. И первым этапом является постановка системы и осуществление отбора клиентов – кандидатов на звание ключевых. Не важно при этом, что некоторых из них вы уже так называете, – значение имеет способ вашего взаимодействия и, как ни странно, взаимность с клиентом в этом вопросе. Иными словами, ключевой клиент для нас только тот, который считает нас ключевым поставщиком. Это согласование необходимо прямо проговорить. Но об этом чуть позже.
Мне посчастливилось реализовывать в компании, где я работал, систему отбора ключевых заказчиков. Надо заметить, что институт КАМ уже существовал, однако мы планировали упорядочить ресурсы и процессы, то есть сделать управление осознанным. Существует несколько систем отбора ключевых клиентов, а их применение зависит от вашего бизнеса, бизнес-модели, рынка, зрелости продающих специалистов и уровня развития маркетинга и управления заказчиками. Главное, что заложено во все системы, – нельзя полагаться только на то, насколько нам интересен или важен тот или иной клиент. Размер его бизнеса, потребность в наших продуктах и услугах или особое положение на рынке и без нас привлекают к нему поставщиков, поэтому не факт, что наши усилия окупятся. Мы обязательно должны учитывать, насколько наша компания, её сервис, решения, знания или положение интересны этому клиенту для взаимодействия. Именно поэтому уровень взаимодействия придётся выстраивать, иногда годами. Если мы свалимся на качественного лида с неба с кучей весьма полезных для него вещей и начнём окружать его сотрудников заботой и вниманием, это скорее вызовет подозрительность, чем желание плотно сотрудничать.
Итак, самое важное правило при выборе: оценить наши интересы и интересы клиента, их соответствие и обоюдное желание работать вместе. При этом надо проверить, на какое количество подобных заказчиков хватит имеющихся ресурсов. Внезапно перевести на КАМ-рельсы 20 клиентов из имеющихся 100 у нас не получится: это, как минимум, потребует особых людей, процессов, организации и даже начальных затрат (речь об этом ниже). А вот четыре-пять VIP-клиентов мы вполне сможем осилить.
Стратегическое соответствие
Всё вышесказанное говорит о том, что выбирать в качестве ключевых тех клиентов, которые способны дать нам лучшие объёмы, то есть самых крупных потенциальных потребителей, – неверно. Гораздо важнее не столько размер общего бизнеса, сколько соответствие направления развития обеих компаний, наличие общих целей, задач, которые можно решать с помощью друг друга. КАМ не про продать максимально много, а про решить вместе максимальное количество проблем. Продажи и закупки отходят на второй план, становятся как бы естественным продолжением общей работы. Фокус сменяется с необходимости продать подороже, а купить подешевле, получить результат в одном проекте, сделке или партии товара – на решение обеих компаний раскрыть, обсудить, наметить план действий и вместе решить стратегическую задачу, части которой дополняют друг друга.
Если стратегия вашего потенциально ключевого заказчика параллельна вашей, если для её реализации необходимо то, чем как раз вы занимаетесь, а корпоративные культуры, в частности, в области процессов или поведения сотрудников, у вас совпадают – с большой долей вероятности вам по пути. А если клиент, например, не видит необходимости в следовании экологическим нормам по нейтральности промышленных сбросов, а ваша компания проектирует системы нейтрализации, продать такую систему или даже несколько вы сможете из-за штрафов за щелочные стоки, принятые в ряде областей или стран, но соответствовать стратегиям друг друга не получится.
Если стратегия вашего потенциально ключевого заказчика параллельна вашей, если для её реализации необходимо то, чем как раз вы занимаетесь, а корпоративные культуры, в частности, в области процессов или поведения сотрудников, у вас совпадают – с большой долей вероятности вам по пути. А если клиент, например, не видит необходимости в следовании экологическим нормам по нейтральности промышленных сбросов, а ваша компания проектирует системы нейтрализации, продать такую систему или даже несколько вы сможете из-за штрафов за щелочные стоки, принятые в ряде областей или стран, но соответствовать стратегиям друг друга не получится.
Здесь очень уместно ввести аналогию управления ключевыми клиентами (и ключевыми поставщиками) и романтических или семейных отношений в паре. Прозвучит забавно, но, вероятно, поскольку КАМ – это про деловые, но отношения, то всё, что управляет семьёй или браком, с легкостью можно распространить на взаимодействие с ключевыми заказчиками.
Постоянное движение и поиск равновесия
Всё начинается с ухаживания. Компании заключают первые сделки и проверяют, насколько им комфортно работать вместе. Конечно, мы проявляем интерес к любому заказчику, но количество, качество и прибыльность сделок делают кого-то более привлекательным. Мы рады оказать дополнительные услуги, однако только когда это выгодно нам для будущих сделок. Это транзакционный период, когда мы оперируем сделками, но хотели бы дальнейшего развития.
Если сделки устраивают обе компании, но они видят потенциал взаимодействия, есть шанс развития отношений. Следующий этап – помолвка. Это прежде всего тестирование долгосрочных отношений. У заказчика есть шанс проверить обещанный опыт, то есть сравнить решения их задач, которые мы обсуждали и прописывали в договорах, с теми, которые были реализованы. Мы, в свою очередь, лучше вникаем в бизнес клиента, понимая систему принятия решений, разрешения и ограничения для продуктов и услуг. Зная финансовую модель, хотя и без деталей, мы можем предложить приемлемые для заказчика бюджет и коммерческие условия. Кстати, и внутри нашей компании название клиента становится на слуху – мы ведь теперь официальные партнёры. Если поставщик для определённых продуктов или услуг выбирается уже естественным образом, считайте, пора готовить свадебное платье или смокинг. Нет-нет, тендеры не отменяются, однако все знают, что если одна из крупнейших в мире компаний по производству молочных продуктов запускает проект по повышению качества или безопасности производства, наиболее вероятный поставщик оборудования и технологий уже определён (пример конкретный, хотя и без названий).
И вот наступает медовый месяц с ключевым клиентом. Деловые отношения укрепляются, и вот уже ваш финансовый директор начинает напрямую, не вовлекая несчастных продавцов, решать с заказчиком проблему реструктуризации долга, а отдел логистики обменивается документами со складом клиента, а не с вами. Ваш генеральный директор вместе с собственником отправляются на первое стратегическое совещание с владельцами компании заказчика и возвращаются с утверждённой стратегией, дающей представление об объёмах продаж и правилах сделок на 3 года вперёд. Теперь работа менеджера по работе с ключевым клиентом превращается из бесконечной погони за контрактами в планомерное взаимодействие с более или менее предсказуемым результатом. В условиях взаимной открытости мы заранее узнаём о всех потенциальных сделках или даже их проектах и можем вовремя предложить самое лучшее решение. Свою ценность можно уже не доказывать, да, собственно, наши глубокие знания о самых важных потребностях клиента сами по себе её создают, мы лишь коммуницируем конкретику.
Наступают будни брачного союза. И тут обе стороны подстерегают опасности. Менеджер привыкает к тому, что клиент «покупает и так», и у него появляются плохие привычки. Сознание собственной значимости и незаменимости уже не заставляет решать проблему ключевого клиента в первую очередь, в неформальной речи появляется фраза: «А куда они от нас денутся!» Результат каждого проекта (тут уж аналогии, как говорится, сами ищите) уже не так важен для нас, ведь мы договорились работать вместе долгие годы. Отношения становятся важнее результата. Естественно, заказчик тоже может почувствовать отсутствие необходимости соблюдать условия договоров, появляются неоправданные долги и нарушенные сроки. Действительно, а зачем, например, платить ключевому поставщику, он всё равно не пойдёт в суд: слишком многое нас связывает, да и объём бизнеса велик – ничего, обойдутся. Кроме того, клиент начинает процесс, который не был нужен всё это время – искать других, альтернативных поставщиков, чтобы для начала проверить, можно ли получить лучший продукт за меньшие деньги, а затем и делать у них пробные заказы. Другими словами – смотреть, а потом и ходить налево.
Таким образом, конечно, при сохранении высокой степени интеграции бизнесов компании начинают искать пути для снижения взаимного проникновения. Всё-таки одни являются покупателями, а другие – продавцами продуктов и услуг, нельзя лишать себя возможности заработать, даже за счёт снижения рисков, – это бизнес! Начинается процесс взаимного отдаления и поиск равновесия: точки, в которой в новых условиях совместный бизнес выгоден и интересен. На самом деле, КАМ – это система, находящаяся в динамическом равновесии. Его поиск становится сегодня главной задачей управления ключевым клиентом. Основной принцип здесь: воодушевляй своего ключевого клиента или выбери ключевым другого.
Если сделки устраивают обе компании, но они видят потенциал взаимодействия, есть шанс развития отношений. Следующий этап – помолвка. Это прежде всего тестирование долгосрочных отношений. У заказчика есть шанс проверить обещанный опыт, то есть сравнить решения их задач, которые мы обсуждали и прописывали в договорах, с теми, которые были реализованы. Мы, в свою очередь, лучше вникаем в бизнес клиента, понимая систему принятия решений, разрешения и ограничения для продуктов и услуг. Зная финансовую модель, хотя и без деталей, мы можем предложить приемлемые для заказчика бюджет и коммерческие условия. Кстати, и внутри нашей компании название клиента становится на слуху – мы ведь теперь официальные партнёры. Если поставщик для определённых продуктов или услуг выбирается уже естественным образом, считайте, пора готовить свадебное платье или смокинг. Нет-нет, тендеры не отменяются, однако все знают, что если одна из крупнейших в мире компаний по производству молочных продуктов запускает проект по повышению качества или безопасности производства, наиболее вероятный поставщик оборудования и технологий уже определён (пример конкретный, хотя и без названий).
И вот наступает медовый месяц с ключевым клиентом. Деловые отношения укрепляются, и вот уже ваш финансовый директор начинает напрямую, не вовлекая несчастных продавцов, решать с заказчиком проблему реструктуризации долга, а отдел логистики обменивается документами со складом клиента, а не с вами. Ваш генеральный директор вместе с собственником отправляются на первое стратегическое совещание с владельцами компании заказчика и возвращаются с утверждённой стратегией, дающей представление об объёмах продаж и правилах сделок на 3 года вперёд. Теперь работа менеджера по работе с ключевым клиентом превращается из бесконечной погони за контрактами в планомерное взаимодействие с более или менее предсказуемым результатом. В условиях взаимной открытости мы заранее узнаём о всех потенциальных сделках или даже их проектах и можем вовремя предложить самое лучшее решение. Свою ценность можно уже не доказывать, да, собственно, наши глубокие знания о самых важных потребностях клиента сами по себе её создают, мы лишь коммуницируем конкретику.
Наступают будни брачного союза. И тут обе стороны подстерегают опасности. Менеджер привыкает к тому, что клиент «покупает и так», и у него появляются плохие привычки. Сознание собственной значимости и незаменимости уже не заставляет решать проблему ключевого клиента в первую очередь, в неформальной речи появляется фраза: «А куда они от нас денутся!» Результат каждого проекта (тут уж аналогии, как говорится, сами ищите) уже не так важен для нас, ведь мы договорились работать вместе долгие годы. Отношения становятся важнее результата. Естественно, заказчик тоже может почувствовать отсутствие необходимости соблюдать условия договоров, появляются неоправданные долги и нарушенные сроки. Действительно, а зачем, например, платить ключевому поставщику, он всё равно не пойдёт в суд: слишком многое нас связывает, да и объём бизнеса велик – ничего, обойдутся. Кроме того, клиент начинает процесс, который не был нужен всё это время – искать других, альтернативных поставщиков, чтобы для начала проверить, можно ли получить лучший продукт за меньшие деньги, а затем и делать у них пробные заказы. Другими словами – смотреть, а потом и ходить налево.
Таким образом, конечно, при сохранении высокой степени интеграции бизнесов компании начинают искать пути для снижения взаимного проникновения. Всё-таки одни являются покупателями, а другие – продавцами продуктов и услуг, нельзя лишать себя возможности заработать, даже за счёт снижения рисков, – это бизнес! Начинается процесс взаимного отдаления и поиск равновесия: точки, в которой в новых условиях совместный бизнес выгоден и интересен. На самом деле, КАМ – это система, находящаяся в динамическом равновесии. Его поиск становится сегодня главной задачей управления ключевым клиентом. Основной принцип здесь: воодушевляй своего ключевого клиента или выбери ключевым другого.
Внутренняя и внешняя стратегия вместо продаж
В процессе своей операционной деятельности ваш клиент следует за стратегией своей компании. Что это означает? Наметив определённую цель, руководство компании составило план действий по её достижению. И теперь для того, чтобы перейти на качественно новый уровень отношений, наша задача – стать частью реализации этого плана. То есть мы перестаём воспринимать заказчика как источник проектов или контрактов, а оцениваем свою способность встроиться в его стратегию и взять на себя часть функций по её претворению в жизнь.
На первый взгляд, получается определённое противоречие: я должен перестать продавать продукт своей компании, а вместо этого думать о планах и задачах своего клиента. Но в том-то и дело, что работа с ключевым клиентом сегодня требует реально забыть на время о контрактах, проектах и других так называемых транзакционных действиях. Смысл этого направления как раз в том, что традиционные действия по продажам сменяются поиском общей ценности для обеих компаний и совместной реализации планов. Мы переходим на более высокий энергетический уровень взаимодействия, на котором сделки совершаются как бы сами собой, только потому, что мы с клиентом суть разные юридические лица, но цели этих сделок в совокупности у нас общие. Мы перестаём оценивать каждый поставленный товар или оказанную услугу, а смотрим на результаты от всей совместной работы по определённому направлению.
На первый взгляд, получается определённое противоречие: я должен перестать продавать продукт своей компании, а вместо этого думать о планах и задачах своего клиента. Но в том-то и дело, что работа с ключевым клиентом сегодня требует реально забыть на время о контрактах, проектах и других так называемых транзакционных действиях. Смысл этого направления как раз в том, что традиционные действия по продажам сменяются поиском общей ценности для обеих компаний и совместной реализации планов. Мы переходим на более высокий энергетический уровень взаимодействия, на котором сделки совершаются как бы сами собой, только потому, что мы с клиентом суть разные юридические лица, но цели этих сделок в совокупности у нас общие. Мы перестаём оценивать каждый поставленный товар или оказанную услугу, а смотрим на результаты от всей совместной работы по определённому направлению.
От руководства моего ключевого клиента поступила жалоба на посторонний запах от молока при вскрытии упаковки. Не будем здесь вдаваться в подробности того, почему это может быть естественный процесс, связанный с химическим составом молока и его обработкой. Важно, как именно наша компания восприняла проблему. Разговор с обычным клиентом, даже очень важным, был бы коротким: поставщик не может отвечать за то, что связано не с работой его оборудования или упаковкой, а с качеством сырья. Однако ситуация была воспринята серьёзно: мы провели спектрографические анализы продукта, привлекли крупнейших в мире специалистов по биохимии с их опытом решения подобных задач, спроектировали и рассчитали несколько вариантов технологий по исправлению продукта, чтобы избежать постороннего запаха. Бесплатно для клиента, конечно. Но вот оборудование для стерильной дезодорации и добавлению инертного газа при упаковке было заказчиком у нас приобретено. То есть, мы сработали, как поставщики оборудования, и, конечно, заработали при продаже, однако целью было не получение прибыли, а решение проблемы, которую мы восприняли как общую.
Как я уже говорил, если действовать, как в этом примере, с каждым клиентом – не хватит никаких ресурсов. Однако, в случае ключевого клиента имеет значение не сделка, а реализация и следование стратегии. Причём стратегии общей.
Планирование, согласование и следование плану
А чтобы общей стратегии следовать, она сначала должна существовать. Поэтому большая часть работы менеджера по работе с ключевым клиентом (или клиентами) заключается в разработке системы действий для решения наших общих с этим клиентом задач. При этом очень чётко нужно сформулировать, в чём именно заключается наша в этом роль, сколько, когда и какие ресурсы для этого понадобятся. Получается снова, что ценность нашей компании, её продуктов или услуг становится важной не для конкретной сделки, а заключается в том, что мы нужны клиенту для реализации его планов и задач. Конечно, все понимают, что мы при зарабатываем на каждой сделке, однако этот факт становится уже не так важен. Создав общую с заказчиком стратегию, или стратегию взаимодействия, её обязательно надо согласовать с клиентом по всем деталям. И снова: мы обсуждаем не договоры или поставки, а суть, количество и порядок совместных действий, включая то, что они дают клиенту.
Тут снова надо сделать оговорку: очень возможно, маржа в сделках с ключевым клиентом окажется ниже средней по отделу продаж. Чем дольше наше взаимодействие с таким заказчиком, чем сильнее их специалисты вникают в наши процессы, а наши – в их, тем лучше они начинают понимать истинные размеры наших затрат. И несмотря на весь стратегический характер отношений, специалисты по закупкам клиента начинают оказывать давление на прибыльность, в том числе – аргументируя попытки её снижения ростом общего объёма бизнеса.
При анализе финансовых возможностей нашей компании под этим давлением, включая обоснование стоимости дополнительных ресурсов, необходимых для обслуживания ключевого клиента, важнейшую роль играет его величество план. На самом деле, если менеджер погружён в своего ключевого клиента, его бизнес, производство, логистику, стратегию, организацию, людей и культуру, – составление стратегического плана для своей команды и руководства компании не представляет проблемы. Он формулирует все стратегические задачи заказчика, нашу роль в их выполнении (включая ценность этого для клиента) и конкретные сделки, которые для этого должны быть заключены сторонами. Теперь, даже не прибегая к профессиональным прогнозам, мы получаем общий объём на период планирования, скажем, на год. По сути, планирование объёма продаж с ключевым заказчиком становится делом формальным, ведь в основе лежит решение стратегических задач клиента. Теперь мы можем определить количество необходимых ресурсов, оцифровать их, как любят наши инвесторы и руководители, и сделать на совещании по планированию бизнеса доклад в любимой всеми форме: вот, господа, каковы основы для планирования, вот будущий объём продаж, и вот, что мне для этого нужно. Ну, естественно, план продаж будет чуть увеличен, а ресурсы чуть уменьшены, но к этому мы все привыкли и знаем, как принять.
Тут снова надо сделать оговорку: очень возможно, маржа в сделках с ключевым клиентом окажется ниже средней по отделу продаж. Чем дольше наше взаимодействие с таким заказчиком, чем сильнее их специалисты вникают в наши процессы, а наши – в их, тем лучше они начинают понимать истинные размеры наших затрат. И несмотря на весь стратегический характер отношений, специалисты по закупкам клиента начинают оказывать давление на прибыльность, в том числе – аргументируя попытки её снижения ростом общего объёма бизнеса.
При анализе финансовых возможностей нашей компании под этим давлением, включая обоснование стоимости дополнительных ресурсов, необходимых для обслуживания ключевого клиента, важнейшую роль играет его величество план. На самом деле, если менеджер погружён в своего ключевого клиента, его бизнес, производство, логистику, стратегию, организацию, людей и культуру, – составление стратегического плана для своей команды и руководства компании не представляет проблемы. Он формулирует все стратегические задачи заказчика, нашу роль в их выполнении (включая ценность этого для клиента) и конкретные сделки, которые для этого должны быть заключены сторонами. Теперь, даже не прибегая к профессиональным прогнозам, мы получаем общий объём на период планирования, скажем, на год. По сути, планирование объёма продаж с ключевым заказчиком становится делом формальным, ведь в основе лежит решение стратегических задач клиента. Теперь мы можем определить количество необходимых ресурсов, оцифровать их, как любят наши инвесторы и руководители, и сделать на совещании по планированию бизнеса доклад в любимой всеми форме: вот, господа, каковы основы для планирования, вот будущий объём продаж, и вот, что мне для этого нужно. Ну, естественно, план продаж будет чуть увеличен, а ресурсы чуть уменьшены, но к этому мы все привыкли и знаем, как принять.
Управление, процессы и люди
С моей стороны будет самонадеянным предлагать здесь систему управления ключевым клиентом или строить бизнес-процесс для команды. Например, выбор модели совместной работы с заказчиком зависит от многих параметров: рыночной обстановки, стратегий обеих компаний, глубины их интеграции, ресурсов и совместной истории, однако важно понимать, что от её выбора напрямую зависит то, как именно взаимодействуют наша компания и компания ключевого заказчика, какие люди составляют нашу команду по работе с таким клиентом и каких сотрудников мы ожидаем увидеть с его стороны.
Например, одна из наиболее устойчивых моделей – так называемая модель типа «Бриллиант». Схематично она выглядит, как два треугольника, имеющих одну общую сторону, составляющих фигуру, похожую на обработанный алмаз. На вершине одного треугольника находится менеджер по управлению ключевым заказчиком, другого – ключевым поставщиком. Они управляют командами из различных служб своих компаний, расположенных внутри соответствующего треугольника, которые работают друг с другом напрямую (через общую сторону треугольников на нашей схеме). Это означает, что операционные вопросы, связанные с совместной работой – логистика, маркетинг, администрирование продаж, управление проектами, финансы и производство – решаются в рамках общих бизнес-процессов, работающих более или менее автоматически. Роль менеджеров, отвечающих за работу с ключевым клиентом или поставщиком, соответственно, заключается в построении и поддержании системы, стратегическом взаимодействии с партнёром и управлении (возможно, матричном) работой представителей своей команды или служб своей компании.
Разумеется, это схема достаточно зрелого управления ключевым клиентом, но она уже реализует все достоинства такого подхода. Естественно, теперь вы видите, мы не можем рассчитывать на то, что будем таким образом работать со всеми, или даже многими, заказчиками. Однако, выбрав нескольких, получим несравнимо большее, чем просто успешные продажи: растущий объём, контролируемую прибыль и понимание их в долгосрочной перспективе.
Мы рассмотрели основные принципы запуска и поддержания работы с ключевым клиентом в 21‑м веке. Детали реализации для каждой компании, и даже для каждой пары «ключевой поставщик + ключевой клиент» решаются индивидуально. Большое значение со стороны отдела продаж здесь имеет правильное понимание доли управления ключевыми заказчиками в общем управлении продажами, система выбора таких заказчиков из общей активной базы и грамотное внедрение КАМ-трансформации в компании. Всё это, естественно, возможно только при полной осознанности действий и поддержке со стороны руководства.
Перенаправление части ресурсов с собственно продаж на политику и стратегическое взаимодействие с рядом клиентов при правильном подходе обеспечивает прогнозируемый растущий результат (хотя, возможно, при некотором снижении прибыли), недоступное ранее многообразие возможностей с тем же заказчиком и развитие собственных управляющих кадров и бизнес-процессов.
Мы рассмотрели основные принципы запуска и поддержания работы с ключевым клиентом в 21‑м веке. Детали реализации для каждой компании, и даже для каждой пары «ключевой поставщик + ключевой клиент» решаются индивидуально. Большое значение со стороны отдела продаж здесь имеет правильное понимание доли управления ключевыми заказчиками в общем управлении продажами, система выбора таких заказчиков из общей активной базы и грамотное внедрение КАМ-трансформации в компании. Всё это, естественно, возможно только при полной осознанности действий и поддержке со стороны руководства.
Перенаправление части ресурсов с собственно продаж на политику и стратегическое взаимодействие с рядом клиентов при правильном подходе обеспечивает прогнозируемый растущий результат (хотя, возможно, при некотором снижении прибыли), недоступное ранее многообразие возможностей с тем же заказчиком и развитие собственных управляющих кадров и бизнес-процессов.