Уже на заре появления современной системы товарно-денежных отношений бизнесмены заметили, что некоторые из клиентов более лояльны к их продуктам и услугам, хотя, казалось бы, они ничего специально для этого не делали. По каким-то причинам то, как работает моя компания, то, какими свойствами обладает мой продукт, привлекает некоторых заказчиков больше, чем, скажем, аналогичный от конкурентов. Почему? Возможно, мы им просто нравимся; в смысле – буквально лично. Возможно, система того, как мы взаимодействуем с клиентами, их устраивает. А может быть, они видят, что наш продукт, услуга, направление развития, построение бизнес-процессов – именно такое, как им нужно сейчас и будет нужно в обозримом будущем. Тогда мы принимаем решение, что таких клиентов надо хранить и относиться к работе с ними по-особенному. С другой стороны, мы видим потенциал некоторых заказчиков. Одни могут быть крупными покупателями того, что мы выпускаем, и нас интересует повышение доли в их закупках. Другие имеют хорошее финансовое или политическое положение, что может дать возможность получить через них доступ к информации, влиянию или положению на рынке.
Но так происходит не всегда! Например, в 2004 году я принял управление стратегическим ключевым заказчиком компании, на долю которого приходилось порядка 30% нашей выручки. Такое положение устраивало обе компании, однако мой клиент продолжал поиски альтернативных вариантов. В 2006 году мы вышли на рекордные 35%, однако уже через год вдруг начали проигрывать тендеры. Дело в том, что заказчик, не найдя достойной альтернативы нашим решениям на рынке, принял решение о вложении в развитие поставщика, который мог бы составить конкуренцию в будущем. Они постепенно развивали структуру, процессы и финансовые возможности другой компании, сознательно отдавая им сначала небольшие партии товаров и несложные проекты, чтобы уже к 2008 году они смогли составить реальную конкуренцию моей компании, сдержать рост наших общих объёмов и, таким образом, ограничить наше влияние на их работу, которое сочли чрезмерным.
Например, я знаю одну компанию, которая являлась для своего единственного покупателя, федерального энергетического гиганта, одним из поставщиков решений по автоматизации оборудования. Для компании-поставщика это означало, среди прочего, отсутствие функции продаж и технического развития: а зачем эти сложности, если искать проекты не нужно, стандартные качественные решения устраивают все службы покупателя, а работу и так дадут. Для корпорации эта фирма являлась отчасти аутсорсингом их отдела автоматизации. Всё шло хорошо для всех, пока на рынке не начали появляться альтернативные решения, которые в конце концов заинтересовали технических специалистов, проектные службы, а затем и руководство корпорации. Параллельно с этим, поставщик автоматизации начал интересоваться развитием бизнеса, и одного покупателя им стало мало. И вдруг выяснилось, что вокруг море конкурентов и свои решения надо продавать, что у каждого потенциального покупателя свои требования и своя система взаимодействия, а существующая оказалась заточена лишь под процессы одной госкорпорации… Нельзя сказать, что эти проблемы не решаемы, но на их решение потребовалось их осознание, а также время, ресурсы и воля руководства.
Мне посчастливилось реализовывать в компании, где я работал, систему отбора ключевых заказчиков. Надо заметить, что институт КАМ уже существовал, однако мы планировали упорядочить ресурсы и процессы, то есть сделать управление осознанным. Существует несколько систем отбора ключевых клиентов, а их применение зависит от вашего бизнеса, бизнес-модели, рынка, зрелости продающих специалистов и уровня развития маркетинга и управления заказчиками. Главное, что заложено во все системы, – нельзя полагаться только на то, насколько нам интересен или важен тот или иной клиент. Размер его бизнеса, потребность в наших продуктах и услугах или особое положение на рынке и без нас привлекают к нему поставщиков, поэтому не факт, что наши усилия окупятся. Мы обязательно должны учитывать, насколько наша компания, её сервис, решения, знания или положение интересны этому клиенту для взаимодействия. Именно поэтому уровень взаимодействия придётся выстраивать, иногда годами. Если мы свалимся на качественного лида с неба с кучей весьма полезных для него вещей и начнём окружать его сотрудников заботой и вниманием, это скорее вызовет подозрительность, чем желание плотно сотрудничать.
Здесь очень уместно ввести аналогию управления ключевыми клиентами (и ключевыми поставщиками) и романтических или семейных отношений в паре. Прозвучит забавно, но, вероятно, поскольку КАМ – это про деловые, но отношения, то всё, что управляет семьёй или браком, с легкостью можно распространить на взаимодействие с ключевыми заказчиками.
От руководства моего ключевого клиента поступила жалоба на посторонний запах от молока при вскрытии упаковки. Не будем здесь вдаваться в подробности того, почему это может быть естественный процесс, связанный с химическим составом молока и его обработкой. Важно, как именно наша компания восприняла проблему. Разговор с обычным клиентом, даже очень важным, был бы коротким: поставщик не может отвечать за то, что связано не с работой его оборудования или упаковкой, а с качеством сырья. Однако ситуация была воспринята серьёзно: мы провели спектрографические анализы продукта, привлекли крупнейших в мире специалистов по биохимии с их опытом решения подобных задач, спроектировали и рассчитали несколько вариантов технологий по исправлению продукта, чтобы избежать постороннего запаха. Бесплатно для клиента, конечно. Но вот оборудование для стерильной дезодорации и добавлению инертного газа при упаковке было заказчиком у нас приобретено. То есть, мы сработали, как поставщики оборудования, и, конечно, заработали при продаже, однако целью было не получение прибыли, а решение проблемы, которую мы восприняли как общую.
Например, одна из наиболее устойчивых моделей – так называемая модель типа «Бриллиант». Схематично она выглядит, как два треугольника, имеющих одну общую сторону, составляющих фигуру, похожую на обработанный алмаз. На вершине одного треугольника находится менеджер по управлению ключевым заказчиком, другого – ключевым поставщиком. Они управляют командами из различных служб своих компаний, расположенных внутри соответствующего треугольника, которые работают друг с другом напрямую (через общую сторону треугольников на нашей схеме). Это означает, что операционные вопросы, связанные с совместной работой – логистика, маркетинг, администрирование продаж, управление проектами, финансы и производство – решаются в рамках общих бизнес-процессов, работающих более или менее автоматически. Роль менеджеров, отвечающих за работу с ключевым клиентом или поставщиком, соответственно, заключается в построении и поддержании системы, стратегическом взаимодействии с партнёром и управлении (возможно, матричном) работой представителей своей команды или служб своей компании.