Ошибки продавцов в переговорах и как их избежать

Переговоры – это самая эмоционально нагруженная часть процесса продажи. Действительно, вроде бы цель близка, осталось только услышать заветное: «Готовьте договор», – но нет, мы слышим только: «Слушайте теперь, что ещё вы должны сделать и какую скидку предоставить, чтобы мы приняли решение в вашу пользу!..» Кто хоть раз участвовал в переговорах, особенно в финальной стадии, – видел взрослых людей, которые истерили, как школьники, и волновались перед переговорами, словно перед экзаменом, к которому не успели подготовиться.

Так что в ситуации, когда от сделки может зависеть ваша репутация, премия, а то и работа –вполне можно запаниковать. Вдобавок, если на переговорах присутствует профессиональный закупщик, вся работа которого сводится к тому, чтобы выторговать у поставщика побольше, он будет подливать масла в огонь ваших страстей. Конечно – если продавец паникует, есть шанс получить лучшие условия. Потому что под давлением человек становится более уступчивым.

Радует только одно знание: если вы на переговорах – цель близка! И пусть вас не обманывает строгость специалиста, ответственного за сделку, молчание и угрюмый вид принимающего решение менеджера. Эти ребята только что живо и позитивно обсуждали с вами детали будущего проекта или поставки, но оказались на переговорах, и их вдруг как подменили. Будто они стали вам врагами. Не переживайте и будьте уверены, что если вас пригласили на переговоры, а несколько высокопоставленных менеджеров тратят время на то, чтобы, например, потребовать дополнительную скидку, – цель близка! Уж коль скоро они пришли сюда – значит, хотят купить у вас. Хотя, справедливости ради, могут выбрать и конкурента (который, конечно, тут как тут). Если предыдущая часть продажи была неверной или продавец просто поведёт себя неправильно.

Все знают, что переговоры выглядят как борьба за скидки. Кто кого переторгует, чтобы подешевле купить и подороже продать. На самом деле – купить надо не дешевле, а в рамках отпущенного бюджета. Так что если ваше предложение в него попадает, то, по сути, скидка не обязательна. Другое дело, что требование «чистой и ничем не запятнанной» скидки, то есть без оговорок и причин, – тоже бывает важно удовлетворить. Просто потому, что скидка во многом является частью нашей деловой культуры. (В скобках заметим, что в других странах и деловых реалиях может быть не принято и даже оскорбительно требовать или предоставлять скидку. В западной культуре это может означать, что поставщик не уверен в точности своих расчётов. На востоке же напротив: дать скидку или предоставить особые условия – означает оказать особое уважение покупателю, подчеркнуть его исключительность.)

Здесь важно не допустить бесконечного требования покупателя о скидке. Поэтому нельзя идти на переговоры, не согласовав предварительно позицию отказа от сделки (в англоязычной культуре это называется walk away position). Это сумма сделки или цена товара, ниже которой бизнес становится для продавца невыгодным. Да-да, продать любой ценой – не наш метод, и снижению цены есть предел! Такую позицию, то есть самую низкую стоимость, на которую готов продавец, необходимо обсудить заранее, а руководитель отдела продаж или генеральный директор компании должен её утвердить. С этой суммой менеджер по продажам отправляется на переговоры и точно знает, что, если покупатель станет требовать цену ниже его позиции отказа от сделки, он спокойно завершает переговоры, сообщая закупщикам, что сделки по такой цене не будет. Во-первых, это серьёзно снижает стресс у менеджера от риска срыва сделки (ведь в этих условиях это просто позиция его компании), а во-вторых, придаёт уверенность в своих силах держать цену.

Давать скидку или нет – решайте сами. Обычно, если мы обсуждаем многомиллионный проект, на переговорах принято предоставить порядка двух или трёх процентов от общей стоимости. Если речь идёт о регулярных партия товара, скажем, сырья или упаковки, поиграть можно лишь условиями, не меняя цену продажи. Главное – нельзя забывать, что скидка даётся не из цены товара, а именно из маржи, потому что себестоимость остаётся неизменной. И вроде все продавцы это знают, но всё равно сообщают, что покупатель просит скидку, например, 10%, и радуются, если начальник разрешить её дать. А ведь при марже в 20% – это половина валовой прибыли компании, в том числе и его, продавца, зарплаты.

Ниже мы обязательно обсудим модели переговоров, чтобы у ваших продавцов была возможность для манёвра. Здесь заметим, что есть источники и эксперты, считающие себя гуру переговорных техник. Да, конечно, коммерческие переговоры – это часто столкновение психологий, и можно попытаться прокачать свои способности к манипуляции или знать сильные и слабые стороны собеседников, чтобы использовать их для отстаивания своей позиции. Проблема в том, что нельзя недооценивать покупателя в его стремлении купить подешевле, да и конкуренты могут наступать на пятки. В качестве «суперпереговорщиков» мы можем столкнуться с не менее прокачанным оппонентом, который к тому же находится в более сильной позиции, поскольку имеет альтернативу боксёрскому поединку с вами – более простое для выбора предложение. Более того, если на переговорах присутствует профессиональный закупщик, для которого побеждать в торговых поединках – профессиональный навык и единственный критерий получения бонуса, а продавец предложит «пофехтовать», – в исходе такого спарринга можно не сомневаться. Закупщик получит то, что он хочет!

Надо сказать, что закупщики порой не гнушаются самыми грязными методами. При заключении значительных сделок на высоком уровне закупщик может купить шпионскую информацию и оказаться в курсе того, например, что продавцу и его отделу для выполнения квартального или годового плана как раз не хватает суммы обсуждаемой сделки с учётом желаемой скидки или условий. Тогда он заявит об этом со словами: «Скидка 15% – и я подписываю договор прямо сейчас, а через 10 минут моё предложение потеряет силу!» – и протянет руку для рукопожатия. Отказаться будет сложно, как и найти аргументы для защиты.

Поэтому главная ошибка продавца в этом смысле – понадеяться на техники и пойти на переговоры неподготовленным. Важно заранее проанализировать ключевые для заказчика моменты и их влияние на его решение. Надо разобраться в карте принятия решений, понять взаимоотношения в команде клиента, расстановку сил в ней, выяснить, кто и на что может повлиять, и даже провести предварительные встречи с ключевыми людьми. Анализ собственного конвейера продаж (sales pipeline) поможет снизить стресс от возможного проигрыша именно этой сделки, да и продавец приобретает чувство уверенности, которое укрепляет наши позиции. Ведь ощущение, что этот контракт, возможно, не так и важен, как ни парадоксально, увеличивает наши шансы на победу.

Разумеется, цена – это важный критерий, когда заказчик поставлен перед выбором одного из вариантов. Однако давайте разберёмся, почему так происходит. Если не вдаваться в подробности ценностного подхода к бизнесу, который является темой не только отдельной статьи, но даже книги или энциклопедии, на самом деле цена как цифра в будущем контракте не сильно волнует покупателя. Просто потому, что обычно гораздо важнее другое – насколько предлагаемый поставщиком товар решает его, покупателя, проблему и вписывается ли в имеющийся в распоряжении бюджет. То есть, на самом деле надо решить задачу не дёшево, а не дороже предоставленной суммы, не срочно, а в пределах графика, не с выдающимся качеством, а точно соблюсти минимальные критерии технического задания.

А что же деньги? Просто они являются одним из немногих параметров коммерческого предложения, которые максимально легко измерить и сравнить. Кроме того, если выбрать самое дешёвое решение, никто не заподозрит покупателя в личной заинтересованности при выборе поставщика. Давайте поставим себя на место покупателя, когда речь идёт о финальном выборе. На одной чаше его внутренних весов находится наш продукт, услуга или решение. Поскольку продавец работал хорошо, он привёл максимальное количество аргументов и объяснил, как именно мы решаем конкретную задачу заказчика. Словом, ценность нашего товара доведена для клиента. Однако он вынужден принимать эту ценность на веру. «Да, – думает он, – это очевидно решает поставленную передо мной руководством задачу». Но даже если подобное оборудование уже установлено на его заводе или подобный сервис уже был нами оказан, никто не может предсказать, как это сработает в следующий раз; то есть с каждой поставкой вероятность риска снижается, но всё же не равна нулю. Так что наши доказательства работоспособности решения вплоть до его реализации остаются только обещаниями. А вот на другой чаше весов заказчика находятся ощутимые и реальные вещи: деньги, которые ему доверила компания, его репутация как принимающего решение лица. Тут ценность уже реальная, существующая прямо сейчас. Если хотите – кэш. Так что перед заказчиком на переговорах стоит сложный выбор между ценностью для себя и компании и рисками того, что что-то пойдёт не так. А поскольку человек живёт настоящим, он всегда найдёт универсальное мерило – деньги. Кто осудит сотрудника или директора, который при прочих равных (или даже не равных) выберет более дешёвый вариант?

Представьте стандартную ситуацию: продукты всех поставщиков отличаются, и каждый приводит по несколько аргументов в свою пользу. Причём каждый, конечно, показывает только те свойства изделия, которые выгодно отличаются именно у него. То есть – все приводят разные преимущества. Как сделать выбор, если у одного корпус детали прочный, а у другого – есть склад запасных частей? Это почти как сравнить горячее с красным. Часто заказчик даже не заморачивается, а просто выбирает лучшую цену.

Другое дело, если поставщик узнал, что важно для моего бизнеса, и показал эффективность своего продукта или услуги именно в этом. Тогда стоимость отодвигается на второй план, а на первый выходит ценность для заказчика решения его задачи. Например, понятно, что если на производстве заказчика деталь из примера выше установлена в месте, где рядом есть движущиеся части и её корпус может повредиться, прочность корпуса будет иметь решающее значение при выборе. Для такой же детали, но в условиях другого заказчика, у которого очень маленький собственный склад запасных частей, а эта деталь является частью, скажем, главного конвейера, – наличие склада у поставщика плюс возможность оперативно привезти часть или весь блок будет гораздо важнее механической прочности корпуса. Таким образом, наибольшее значение для заказчика имеют не столько заявленные преимущества того или иного решения задачи, сколько то, какое оно имеет значение для него и его компании. То есть насколько велико будет влияние этого преимущества не вообще, а именно в данной ситуации, для данного специалиста или группы. Поэтому и выбор наиболее вероятно будет сделан в пользу поставщика, который лучше разобрался в существующих обстоятельствах и показал, как его продукт или услуга положительно влияют на важные с точки зрения клиента вещи.

Речь идёт о его величестве Предложении ценности. Это совокупность положительной выгоды от предложения поставщика для заказчика. Другими словами – субъективная оценка важности конкретного решения с точки зрения конкретного человека. Предложение ценности заявляет: «Мы делаем продукт не хуже других, и он соответствует техническому заданию. Однако, этот продукт выполняет особенно важные для вас критерии, причём лучше других». Такое специальное предложение ценности продавец не имеет права оставлять в офисе, когда отправляется на переговоры с заказчиком! Именно оно является важнейшей частью коммерческого предложения и его презентации клиенту, а также главным аргументом, который продавец держит наготове, чтобы отразить нападки профессионального закупщика. Он нам: «Давайте скидку!» – а мы отвечаем: «Наша деталь не только соответствует техническому заданию, но и выполняет самый важный для вашей компании критерий – у неё самый прочный корпус из всех представленных на рынке».

Почему-то большинство гуру продаж, включая самых именитых экспертов, предлагают идти на переговоры заранее готовясь к схватке с противником. Надо накачать бицепсы, натренировать удар и запастись арсеналом приёмов, чтобы уложить соперника на лопатки, противостоять агрессии и проявить доминантность самому. Да, напрашивается аналогия между переговорами и боксёрским поединком, тем более что опытные продавцы знают, какие грязные приёмчики могут использовать, скажем, закупщики, к каким манипуляциям прибегают некоторые клиенты, например, усаживая всех поставщиков за один стол и устраивая тотализатор скидок. Тогда остаётся, как говорил незабвенный Мухаммед Али, «порхать как бабочка, жалить как пчела!» Главное – не загоняй клиента в угол, потому что в безвыходной ситуации вас могут просто выгнать с переговоров при всей вашей правоте и великолепии ценностного предложения. Справедливости ради отмечу, что битва – действительно один из способов ведения переговоров. Но далеко не самый эффективный! Заказчика гораздо эффективнее, например, убедить наконец дать скидку, чем упорством (или упрямством) заставить принять нужное решение. Явная необходимость давить и терпеть давление существует только если наша позиция в переговорах настолько важна, что мы не можем уступить, а аргументировать её нам нечем. Но и в этом случае, если мы выбираем битву, важно быть гибкими и креативными, чтобы сражение не превращалось в самоцель.

Полной противоположностью битве является партнёрство, или джентльменское соглашение. Как говорят англичане: «давайте положим рыбу на стол», в смысле – давайте вместе поищем варианты решения спора, которые будут выгодны обеим сторонам. К примеру, поставщик предоставляет дополнительную скидку в 5% на оборудование, а заказчик обещает заключить в течение года ещё три договора, обеспечивая дополнительный объём. Такой подход условно называется «win-win», или «выигрыш-выигрыш», то есть – партнёрские отношения, выгодные для всех. Казалось бы – все довольны. Такому, очень разумному и гуманистичному подходу учит нас теория игр, математическую основу под которую подвели, в числе прочих, работы лауреата Нобелевской премии по экономике Джона Нэша. Но нет, часто оказывается, что природа человека торгующегося, в отличие от человека разумного, в том, чтобы получить максимальную выгоду сейчас, а придумать отговорки потом. Это и даёт почву для представления переговоров как битвы, как описано выше. Однако, если мы имеем дело с заказчиком, разумно подходящим к принятию решения, джентльменское соглашение (хотя его часто сложно легализовать и закрепить в договоре) будет отличным выбором стратегии. Не загоняйте клиента в угол и не боритесь с ним, если он слушает аргументы. Разумнее будет потратить время на продумывание системы бонусов и дополнительных услуг, которые мы можем оказать достаточно дёшево, но которые будут иметь значение для этого клиента и его компании. Попробуйте предложить ему «лёгкую сделку» с выгодой для обеих сторон.

Казалось бы, самым неправильным для продавца решением будет принятие позиции заказчика. Что может быть выгодным для нас, когда мы просто соглашаемся на скидку, особые условия или сроки, продиктованные клиентом? Они-то от этого только выигрывают, а вот мы несём потери. Однако и такой подход может быть приемлемым в некоторых ситуациях. Предположим, что для заказчика особенно важен срок поставки детали для оборудования. Она есть у нас на складе, но, скажем, зарезервирована за другим заказчиком, которому – мы точно знаем – не понадобится в ближайшее время. Тогда нам, по сути, придётся просто изменить в конкретном случае складскую процедуру. Возможно – не великие затраты для нашей компании, зато большой бонус для клиента и аргумент на переговорах. Так что, если для нас то, на чём настаивает клиент, не так важно – не зазорно и принять некоторые его требования. Кроме того, иногда сохранение отношений в расчёте на следующие сделки с этим заказчиком или его поддержку в стратегических проектах компании на рынке может оказаться значительно важнее мелких уступок, например, по условиям оплаты, если те, на которых клиент настаивает, в общем, приемлемы для нас.

Ошибочно считается, что уход с переговоров или от решения вопроса, не достигнув своего, – это проигрыш. Продавец сначала упирается и сражается с покупателем, пытаясь перетянуть одеяло на себя, выиграть время, отстоять цену, а потом говорит: «Да ну его… Бессмысленно всё это.» Не то он устал, не то почувствовал безысходность, а по мнению руководителя продаж – просто слил переговоры. На самом деле, довольно часто случается, что какой-то вопрос окажется особенно важным или чувствительным для сторон. Например, я обсуждал однажды договор на 4 миллиона евро с главным юристом международной компании, одной из крупнейших в мире по производству продуктов питания. Оказалось, что предоставление бухгалтерской отчётности поставщиком является их глобальным непреложным правилом проверки благонадёжности контрагентов, а моя компания, тоже крупная и международная, наотрез отказывается это делать, ссылаясь на закрытый характер своей финансовой отчётности. И тут важно проявить терпение. Ведь никто не подразумевает, что переговоры возможно завершить за один раз, они могут быть и долгими, особенно когда обе стороны не готовы уступать. Зачем же биться об стену? Гораздо правильнее, как иногда говорят, «запарковать вопрос», продолжить обсуждать другие, а к этому вернуться, когда у сторон будет больше информации, аргументов или альтернативных предложений друг к другу. В моём примере после изучения причин требований оказалось, что покупателю достаточно справок из налоговых органов об отсутствии задолженностей и нулевом балансе и положительного отчёта о прибылях и убытках. Кстати, подобное терпение с последующим возвращением к обсуждению проблемы на сниженном эмоциональном градусе – это классический приём дипломатов. Провести консультации, пообсуждать детали, а потом спокойно найти компромисс.

А ведь компромисс считается руководителями компаний полумерой. Кажется, что если продавец уступил в некоторых позициях – значит, переговоры прошли неуспешно, ведь покупатель тоже что-то получил. Да, совершенно верно, – именно в режиме quid pro quo, то есть буквально «то за это», достигаются договорённости. Собственно, весь бизнес держится именно на таком принципе: каждая из сторон переговоров пытается предоставить другой стороне нечто важное и ценное, но не сильно дорогое для себя. Другое дело, продавцам должно быть понятно, что нельзя раздавать бонусы направо и налево. Если постоянно предлагать расширенную техническую поддержку в рамках контракта на оборудование, может не хватить ресурсов для платного технического сервиса или обслуживания других заказчиков. Однако невозможно постоянно фокусироваться на экономии, отнимая возможности для манёвра у продавцов. Обращаюсь к руководителям отделов продаж: компромисс – это единственный способ построить взаимовыгодный, а значит – долгосрочный бизнес с заказчиком. Не разрешайте продавцам бесконтрольно тратить ресурсы компании, которые не бесплатны, но окажите им доверие, позвольте им проявить инициативу и укрепить свой авторитет в глазах клиентов. Ведь способность искать и находить компромиссы – важнейшее качество менеджера в бизнесе.

Как ни странно, но одна из самых распространённых ошибок делается продавцами и их руководителями, когда переговоры, собственно, уже завершены. Мы закрыли сложные вопросы, заказчик подтвердил своё согласие на подписание договора, а мы уже договорились о встрече с юристами и отправили бухгалтерам письмо, чтобы они готовили счета на оплату. Мы инстинктивно приближаем момент осознания победы, внутренне празднуем сделку и легко можем забыть, например, про пару часов назад запаркованный вопрос. Или какой-нибудь технический менеджер заказчика задал когда-то вопрос, но не удовлетворился нашим ответом, постеснялся поднять его снова, ведь тут обсуждались какие-то очень важные темы, и вдруг – когда вроде бы всё решено – встаёт и говорит: «Простите, так как же с расширенной гарантией?..» И – что это?! – дебаты возобновляются, закупщик понимает, что мы, оказывается, ещё не договорились, и… переговоры уходят на следующий круг. Который оказывается ещё сложнее первого, потому что у заказчика сложилось впечатление, что мы его пытались обмануть. Знакомо?

Мы иногда «замыливаем» вопрос, который кажется нам не очень важным или неудобным. При этом внутренне ликуем, что, кажется, заказчик про него забыл. Иногда это происходит неосознанно или не специально. Но происходит. Помните, что, как в игре в шахматы нельзя думать, что соперник играет хуже тебя, так и в переговорах нельзя рассчитывать на то, что клиент забудет про что-то или тебе удастся его, например, заболтать. Рано или поздно спорный вопрос всплывёт и может даже помешать сделке. Так что заключительное, но немаловажное правило для продавца: обязательно надо убедиться в завершении сделки, в том, что все вопросы, возражения и взаимные требования закрыты при переговорах. Знаете, как на католической свадьбе принято говорить, что, мол, если кто-то знает обстоятельства, которые могут помешать этому прекрасному союзу, – пусть говорит сейчас или молчит вечно. Лучше в конце переговоров, как бы нам ни хотелось поскорее отпраздновать сделку, прямо так и спросить: «Уважаемый заказчик, всё ли мы обсудили, обо всём ли договорились, не осталось ли чего-то за кадром?» И услышав, что, кажется, всё решено, – бежать подписывать договор.