время чтения ~ 12 мин.
Последние лет десять коучинг стал просто притчей во языцех. По-видимому, в связи с общей стагнацией в развитии западной цивилизации, экономики, финансов и связанным с этим застоем карьер и судеб многие компании и обычные люди перестали понимать как развиваться, если ничего не развивается, куда направить усилия, если направлений множество, но рассчитать результат приложения невозможно. А раз есть спрос – появилось и предложение. Консультанты и проповедники всех мастей отправились в поход за деньгами нуждающихся в совете и понимании. Перечень направлений и формат их работы весьма широк: от психологии и эзотерики – до стратегий и управления корпорациями, от частных консультаций и закрытых клубов – до многотысячных стадионов со звуком в три тысячи ватт. Ну и конечно, в центре внимания оказывается сам коуч – успешный и яркий, излучающий уверенность оратор, а может, тихий и интеллигентный, как психотерапевт, или спокойный и аскетичный, как буддийский монах. Просто для нашего понимания: даже если описанные явления и называют словом «коучинг», они не имеют ничего общего с коучингом как стилем работы с людьми и практикой решения операционных проблем.
На самом деле, вся эта картина здорово исказила представление о коучинге, превратив в сущности общедоступный инструмент в элемент шоу. Это, кстати, совсем не означает, что люди настолько обленились, что не хотят разбираться в процессе, чтобы использовать его в работе. Но хотя инфопространство сейчас заполнено разного рода и достоверности информацией, найти простые и понятные правила работы с коучингом и практического использования его результатов непросто. Буквально на днях я получил запрос от одного приличного издания на похожую статью о коучинге как «подходе к управлению компанией». Ну во-первых, выяснилось, что рассказывать об этом в своей практике и приводить примеры успешного применения может только человек с должностью «генеральный директор» (как будто это прерогатива топ-менеджеров, а например, руководитель отдела продаж, типа, не дорос ещё), а во-вторых, оказывается, коучинг в глазах многих является управленческим подходом, а не практикой работы с сотрудниками. Будем надеяться, что то издание нашло-таки именно генерального директора, который объяснил, как он(а) управляет компанией коучингом, а мы попробуем разобраться в определении, построении, возможных результатах и области применения коучинга при работе с сотрудниками отделов продаж и развития.
Сначала давайте про сам термин и его значения. Коуч, от английского coach – наставник, тренер или инструктор. Вся палитра споров о коучинге вызвана, в основном, различными взглядами на русификацию этого слова как термина. Пару десятилетий назад в английском языке это слово употреблялось исключительно в значении «спортивный тренер», например, футбольной или хоккейной команды. В русский язык оно перекочевало в значении «наставник», иногда в вариации «лайф-коуч» или ментор, буквально – «учитель жизни». Такой человек работает почти как психотерапевт, но, в отличие от последнего, может подавать советы, как правильно поступать в тех или иных ситуациях, куда направить личное развитие, как построить карьеру, выбрать работу. Это такой советчик, знающий и эмпатичный, возможно, просто более опытный человек, который помогает на распутье, или использующий психологические практики при решении жизненных проблем или задач, чаще прямо или косвенно связанных с бизнесом, работой или карьерой. Главный плюс такого лайф-коучинга – его индивидуальный подход, хотя это скорее этакая деловая психотерапия.
Ещё одно значение термина – инструктор или лектор в области когнитивного или эмоционального развития. Занятия с такими людьми часто проходят в форме встреч с коучем, где он(а) обучает слушателей разным практикам, чаще всего посвящённым так называемому «личному росту» или особенному мировосприятию, «просветлению». Такое занятие также не совсем верно называть коучингом, скорее это обучение, тренинг или лекция по развитию определённых личных качеств, чаще всего только косвенно связанных с бизнесом или работой слушателей. Плохо, если человек ожидает решения своих текущих проблем или задач, а в качестве помощи получает набор сомнительных инструментов, вроде «не надо менять реальность, надо просто изменить своё видение этой реальности». Такой коучинг скорее про коррекцию сознания, чем про комплекс реальных навыков, поэтому подойдёт тем, кто к этому готов и имеет соответствующие ожидания. Хотя встречаются и вполне практические программы, направленные, например, на развитие лидерства или, скажем, памяти.
Коучинг в деловом смысле, или бизнес-коучинг, о котором мы и будем говорить, – это специальная техника, направленная на развитие профессиональных способностей, повышения вовлечённости групп или отдельных сотрудников, хотя используется этот приём часто абсолютно практически, например, в качестве методики поиска решения повседневных задач или проблем.
На самом деле, вся эта картина здорово исказила представление о коучинге, превратив в сущности общедоступный инструмент в элемент шоу. Это, кстати, совсем не означает, что люди настолько обленились, что не хотят разбираться в процессе, чтобы использовать его в работе. Но хотя инфопространство сейчас заполнено разного рода и достоверности информацией, найти простые и понятные правила работы с коучингом и практического использования его результатов непросто. Буквально на днях я получил запрос от одного приличного издания на похожую статью о коучинге как «подходе к управлению компанией». Ну во-первых, выяснилось, что рассказывать об этом в своей практике и приводить примеры успешного применения может только человек с должностью «генеральный директор» (как будто это прерогатива топ-менеджеров, а например, руководитель отдела продаж, типа, не дорос ещё), а во-вторых, оказывается, коучинг в глазах многих является управленческим подходом, а не практикой работы с сотрудниками. Будем надеяться, что то издание нашло-таки именно генерального директора, который объяснил, как он(а) управляет компанией коучингом, а мы попробуем разобраться в определении, построении, возможных результатах и области применения коучинга при работе с сотрудниками отделов продаж и развития.
Сначала давайте про сам термин и его значения. Коуч, от английского coach – наставник, тренер или инструктор. Вся палитра споров о коучинге вызвана, в основном, различными взглядами на русификацию этого слова как термина. Пару десятилетий назад в английском языке это слово употреблялось исключительно в значении «спортивный тренер», например, футбольной или хоккейной команды. В русский язык оно перекочевало в значении «наставник», иногда в вариации «лайф-коуч» или ментор, буквально – «учитель жизни». Такой человек работает почти как психотерапевт, но, в отличие от последнего, может подавать советы, как правильно поступать в тех или иных ситуациях, куда направить личное развитие, как построить карьеру, выбрать работу. Это такой советчик, знающий и эмпатичный, возможно, просто более опытный человек, который помогает на распутье, или использующий психологические практики при решении жизненных проблем или задач, чаще прямо или косвенно связанных с бизнесом, работой или карьерой. Главный плюс такого лайф-коучинга – его индивидуальный подход, хотя это скорее этакая деловая психотерапия.
Ещё одно значение термина – инструктор или лектор в области когнитивного или эмоционального развития. Занятия с такими людьми часто проходят в форме встреч с коучем, где он(а) обучает слушателей разным практикам, чаще всего посвящённым так называемому «личному росту» или особенному мировосприятию, «просветлению». Такое занятие также не совсем верно называть коучингом, скорее это обучение, тренинг или лекция по развитию определённых личных качеств, чаще всего только косвенно связанных с бизнесом или работой слушателей. Плохо, если человек ожидает решения своих текущих проблем или задач, а в качестве помощи получает набор сомнительных инструментов, вроде «не надо менять реальность, надо просто изменить своё видение этой реальности». Такой коучинг скорее про коррекцию сознания, чем про комплекс реальных навыков, поэтому подойдёт тем, кто к этому готов и имеет соответствующие ожидания. Хотя встречаются и вполне практические программы, направленные, например, на развитие лидерства или, скажем, памяти.
Коучинг в деловом смысле, или бизнес-коучинг, о котором мы и будем говорить, – это специальная техника, направленная на развитие профессиональных способностей, повышения вовлечённости групп или отдельных сотрудников, хотя используется этот приём часто абсолютно практически, например, в качестве методики поиска решения повседневных задач или проблем.
Вот один из вариантов коучинга. Представьте ситуацию (вполне реальную, произошедшую со мной): вы – руководитель отдела продаж и сейчас заняты расчётом бюджета на следующий квартал. В кабинет заходит сотрудник, менеджер по продажам одного из регионов и говорит: «Мне только что позвонил наш заказчик из города С. и сказал, что они хотят отказаться от поставок нашего продукта в пользу одного из конкурентов. Что мне делать, может, дать скидку?!» А вы не только не знаете деталей взаимоотношений с этим клиентом, но даже не знакомы с ним лично. Ну правда – откуда вы можете знать, что делать в этой ситуации, если даже не в курсе самой ситуации. Принять решение о скидке на основании простого запроса от продавца – довольно опрометчиво, да и не факт, что скидка вообще поможет. Но и отпускать клиента нельзя, заказами не разбрасываются. И продавец этот стоит тут и ждёт, когда вы посмотрите в потолок и скажете, что именно он должен сделать, куда пойти, что на что умножить или разделить, а лучше всего, разрешите дать скидку или вообще отказаться от проблемного заказчика. «Чёрт, да откуда я знаю, что делать!» – думаете вы, а говорите: «А сам-то как думаешь?..» И тогда, естественно не сразу и не без вашей помощи, сотрудник начинает скрипеть мозгами самостоятельно, пытаясь нащупать возможные варианты решения проблемы, рассуждая вслух, опираясь на ваше видимое одобрение или сомнения. А найдя решение, – сам же отправится его реализовывать. Конечно, это довольно упрощённая картина, скажете вы, – и будете правы. Однако нам пока важен не инструментарий коучинга, а принцип: не искать и не предлагать решение самому, насколько очевидным оно бы вам не казалось, а помочь специалисту раскрыться, порассуждать и самому найти выход из ситуации под ваше одобрение.
А зачем, спросят нас сторонники жёсткого менеджмента, тратить время на всяких неудачников, которые не могут решить проблему самостоятельно? А уж если пришёл человек за решением, ну так на то ты и босс, да ещё и супер-профессионал в продажах – скажи, как надо делать, да и всё, тем более, тебя ждут твои цифры. Да, в какой-то ситуации это верная тактика. В случае, например, когда время ограничено и рассуждать некогда, или когда вам необходимо срочно закончить ваш квартальный бюджетный расчёт. В остальных случаях, есть множество причин не доставать шашку, чтобы рубануть с плеча. Во-первых, вы не в курсе всех деталей – мало ли что там может скрываться за отказом в продлении контракта, во-вторых, при всём уважении, не каждый хороший коммерческий директор является одновременно хорошим продавцом, в‑третьих, человек, который пришёл с вопросом, иногда и сам знает решение, просто по каким-то причинам хочет, чтобы именно вы распорядились и, главное, в-четвёртых, в следующий раз, вместо того, чтобы думать своей головой, советоваться с коллегами или позвонить кому-то в компании заказчика за разъяснениями, этот сотрудник снова пойдёт к вам, чтобы снова вы приняли решение за него. Мало того, он ещё и коллегам расскажет, что можно любой свой косяк или проблему легитимно решить, получив приказ начальника. И тогда сбудется мечта жёстких менеджеров: все будут делать то, что вы говорите. Правда больше ничего они делать не будут.
Итак, к руководителю приходит специалист и говорит, что не видит выхода или решения. Это вполне логично и часто бывает со всеми – мы находимся в плену своей логики или эмоций. Однако начальник тоже не видит выхода, потому что не знает всех обстоятельств, но хочет решить задачу качественно и даже готов потратить на это время. В такой ситуации и стоит использовать коучинг.
Как это делается? Общий смысл в том, чтобы не предлагать своё, даже, на первый взгляд, очевидное решение задачи, а позволить сотруднику найти ответ самостоятельно. Запрет на утверждения, советы или приказы – пожалуй, единственное ограничение для руководителя при коучинге. Оно и накладывает структуру на весь процесс, который можно разделить на несколько этапов. В основе каждого из них лежит специальный навык или техника, которые имеет смысл осваивать и тренировать отдельно. Хотя бы потому, что использовать их можно не только при коучинге.
Как это делается? Общий смысл в том, чтобы не предлагать своё, даже, на первый взгляд, очевидное решение задачи, а позволить сотруднику найти ответ самостоятельно. Запрет на утверждения, советы или приказы – пожалуй, единственное ограничение для руководителя при коучинге. Оно и накладывает структуру на весь процесс, который можно разделить на несколько этапов. В основе каждого из них лежит специальный навык или техника, которые имеет смысл осваивать и тренировать отдельно. Хотя бы потому, что использовать их можно не только при коучинге.
Этап 1. Фиксация проблемы
Первое, что необходимо сделать – это определить задачу. Не факт, что к вам пришли за решением, требующим использование коучинга. Возможно, задача достаточно проста, и уже есть варианты решения, осталось только выбрать. Возможно, это уже не первый подход к проблеме. В самом начале важно определиться с тем, что проблема действительно важная и сложная, требующая вашего внимания, и вы готовы выделить достаточно времени на использование коучинга для её разбора. Если решили, что да, – первое действие самое простое и естественное: надо спросить, что случилось или в чём, собственно, вопрос. Постарайтесь зафиксировать проблему или задачу, чтобы не пойти потом ложным путём. Пусть сотрудник утвердительно скажет, желательно без эмоций, что, как в моём примере, давний клиент из города С. собирается отдать объёмы нашего продукта конкуренту. Теперь мы имеем то, что некоторые называют «кейс» – есть чётко сформулированная задача для решения, если хотите её условие. Кстати, будет неплохо его даже записать или даже нарисовать, как в школе.
Этап 2. Выяснение обстоятельств
Теперь начинается самый главный и сложный процесс. мы начинаем планомерно разбираться во всех деталях ситуации. И главный инструмент для этого – его величество активное слушание. Это проактивное ведение диалога, когда ведущий (в данном случае руководитель) проявляет особенное внимание к словам и чувствам ведомого (здесь – сотрудника). Основная задача –выяснить не только все детали беспокоящей его или её проблемы, но и раскрыть максимально глубокий её смысл и даже личную повестку менеджера. Конечно, это имеет смысл, только если ваш специалист действительно пропустил задачу через себя и её решение важно для него. Но давайте договоримся, что с менеджерами, которым плевать на свою работу, мы коучинг не проводим, потому что это вложение в тех сотрудников, которых имеет смысл развивать.
Итак – активное слушание. Если простым языком, вы задаёте открытые вопросы (те, что требуют развёрнутых ответов, на которые нельзя ответить «да» или «нет»), желательно выстраивая их в цепочки. Этим вы провоцируете собеседника на раскрытие деталей, уточнение смыслов для себя или клиента. Получая информацию, ведущий время от времени подаёт знаки того, что понимает или не понимает услышанное, согласен или хочет обсудить, считает ли он полученные детали достаточными для принятия решения. Активное слушание – это искусство ведения управляемого монолога, и овладеть им в той или иной мере должен любой современный продавец. Мы можем рассчитывать, что коль скоро вы читаете этот материал, являясь руководителем продающего подразделения, – активное слушание является частью вашего арсенала. В коучинг-сессии это очень важное умение и навык, потому что позволяет выяснить детали проблемы, даже не имея о ней представления изначально. Используйте для активного слушания весь арсенал: вопросы, формулы, язык тела. Главное, чего нельзя делать, – это спорить и отрицать, пытаясь настоять на своём мнении. Ведь весь фокус коучинга не только в том, что у вас его пока не может быть, ведь вы изначально не в курсе событий. Самое важное – чтобы оно сложилось у вашего сотрудника!
Итак – активное слушание. Если простым языком, вы задаёте открытые вопросы (те, что требуют развёрнутых ответов, на которые нельзя ответить «да» или «нет»), желательно выстраивая их в цепочки. Этим вы провоцируете собеседника на раскрытие деталей, уточнение смыслов для себя или клиента. Получая информацию, ведущий время от времени подаёт знаки того, что понимает или не понимает услышанное, согласен или хочет обсудить, считает ли он полученные детали достаточными для принятия решения. Активное слушание – это искусство ведения управляемого монолога, и овладеть им в той или иной мере должен любой современный продавец. Мы можем рассчитывать, что коль скоро вы читаете этот материал, являясь руководителем продающего подразделения, – активное слушание является частью вашего арсенала. В коучинг-сессии это очень важное умение и навык, потому что позволяет выяснить детали проблемы, даже не имея о ней представления изначально. Используйте для активного слушания весь арсенал: вопросы, формулы, язык тела. Главное, чего нельзя делать, – это спорить и отрицать, пытаясь настоять на своём мнении. Ведь весь фокус коучинга не только в том, что у вас его пока не может быть, ведь вы изначально не в курсе событий. Самое важное – чтобы оно сложилось у вашего сотрудника!
Этап 3. Уточнение
Вот теперь пришло время для ваших утверждений. Вы говорите: «Итак, мне понятно, что …» или «Правильно ли я понимаю, что …» Тут никаких открытий – просто нельзя утверждать, что вы действительно услышали все обстоятельства дела и мысли сотрудника о том, как с ними работать. Кроме того, уточнения заставят его задуматься о каких-то дополнительных фактах или возможностях, которые ещё не обсуждались.
Этап 4. Поиск решения
И снова повторимся: главное – не предлагать действий, даже если они для вас очевидны. Не потому что просто нельзя, а потому что это будет уже не коучинг, просто его эффективность снизится, ведь вы хотите не только найти решение, но и чтобы сотрудник сделал это сам. Возможно, для этого придётся снять ограничения, например: «Представь, что мы можем изменить продукт – какой клиенту будет нужен, что он сказал?» или обсудить идеи для альтернатив: «А если всё таки дать финансирование, это поможет?» В этот момент, вы сами уже вовлечены в поиск решения, и сотрудник это чувствует. Теперь вы вместе ищете решение, но инициатива принадлежит ему. Это очень важно, потому что ему, а не вам затем исполнять придуманные действия и делать это желательно будучи воодушевлённым. В этом и смысл коучинга – повысить мотивированность сотрудника.
Этап 5. Подведение итогов
Здесь всё по классике. Определяем перечень и порядок действий. К слову, по моему опыту проведения коучинга для своих сотрудников и разбора кейсов этим способом в других компаниях, лично и в группах, самое частое действие, о котором договорились по результатам – отправиться к клиенту для выяснения дополнительных обстоятельств. Естественно, по каждому действию определяется ответственный, сроки и, возможно, необходимые ресурсы.
Несмотря на сложность коучинга как техники работы с персоналом, он решает сразу несколько задач. Решение, найденное в ходе коучинга, будет достаточно качественным, то есть более вероятно позволит улучшить показатели отдела. Кроме того, ваш сотрудник или группа будет самостоятельно реализовывать найденное решение, потому что теперь точно знает, что и как надо делать.
С точки зрения работы с персоналом и личного развития – у сотрудника, который нашёл решение или составил план действий под вашим руководством, значительно повышается мотивация. Он видит, что взаимоотношения выходят за рамки «начальник-подчинённый». Теперь ваши менеджеры – равноправные участники процесса и видят, что принятые ими решения и их действия работают на общий результат. Да и самооценка сотрудников растёт, они чувствуют, что вы вовлечены, но могут действовать самостоятельно.
Конечно, для этого важен профессионализм сторон, умение и навык руководителя грамотно его провести, а также наличие достаточного времени. Важно, чтобы никто никуда не спешил и не комкал сессию. Затягивать её тоже не надо – если решение найдено, начинаем его реализацию, дополнительные детали, появившиеся в процессе, можно будет обсудить позднее. Но если времени нет – имеет смысл спланировать обсуждение на будущее, то есть отложить его. Можно также принять быстрое «мужественное» решение, пусть и скоропалительное, но которое позволит срочно потушить пожар. И всё же, если у вас есть малейшая возможность инвестировать в сотрудника сейчас, – её надо использовать. Ведь лучше научить человека решать проблемы самому, чем многократно тратить время, каждый раз решая их за него.
С точки зрения работы с персоналом и личного развития – у сотрудника, который нашёл решение или составил план действий под вашим руководством, значительно повышается мотивация. Он видит, что взаимоотношения выходят за рамки «начальник-подчинённый». Теперь ваши менеджеры – равноправные участники процесса и видят, что принятые ими решения и их действия работают на общий результат. Да и самооценка сотрудников растёт, они чувствуют, что вы вовлечены, но могут действовать самостоятельно.
Конечно, для этого важен профессионализм сторон, умение и навык руководителя грамотно его провести, а также наличие достаточного времени. Важно, чтобы никто никуда не спешил и не комкал сессию. Затягивать её тоже не надо – если решение найдено, начинаем его реализацию, дополнительные детали, появившиеся в процессе, можно будет обсудить позднее. Но если времени нет – имеет смысл спланировать обсуждение на будущее, то есть отложить его. Можно также принять быстрое «мужественное» решение, пусть и скоропалительное, но которое позволит срочно потушить пожар. И всё же, если у вас есть малейшая возможность инвестировать в сотрудника сейчас, – её надо использовать. Ведь лучше научить человека решать проблемы самому, чем многократно тратить время, каждый раз решая их за него.